{"id":4168,"date":"2018-04-17T10:54:31","date_gmt":"2018-04-17T08:54:31","guid":{"rendered":"https:\/\/bitco3.com\/de\/?p=4168"},"modified":"2025-04-28T13:49:08","modified_gmt":"2025-04-28T11:49:08","slug":"beitragsreihe-digitale-transformation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bitco3.com\/en\/2018\/04\/17\/beitragsreihe-digitale-transformation\/","title":{"rendered":"Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation"},"content":{"rendered":"
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In den letzten Wochen habe ich im Rahmen von Konferenzen und anderen Treffen zahlreiche Gespr\u00e4che \u00fcber erfolgreiche und weniger erfolgreiche Initiativen zur digitalen Transformation gef\u00fchrt. Bei diesen Gespr\u00e4chen sind ein paar wiederkehrende Muster aufgefallen, die ich zu Beginn der Blogserie „Digitale Transformation“<\/a> gerne mit Ihnen teilen m\u00f6chte: die Aufz\u00e4hlung ist dabei eher anekdotisch und als Aufruf zur Diskussion zu verstehen und weniger mit einem Anspruch auf wissenschaftliche Genauigkeit verbunden.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Rollen<\/span><\/h3>\n<\/div>\n
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Als erster Faktor ist die entsprechende Definition und Besetzung von Rollen zu sehen: die erfolgreiche Digitalisierung h\u00e4ngt in erster Linie von den Tr\u00e4gern ab. Dabei kommt es anscheinend weniger darauf an, ob ein dezidierter CDO installiert wird; manchmal hilft diese Rolle den Unternehmen, teilweise werden die Ans\u00e4tze aber auch durch auftretende politische Befindlichkeiten behindert. Wichtiger ist die Schaffung digitaler Skills in der mittleren F\u00fchrungsebene sowie die Botschafter-Funktion der Unternehmensleitung.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Die mittleren F\u00fchrungsebenen in Unternehmen sind f\u00fcr die Digitalisierung von gro\u00dfer Bedeutung, da sie Fachwissen, Erfahrung und Durchsetzungsmacht miteinander verbinden.<\/p>\n

Die Unternehmensleitung f\u00fchrt wie in anderen Themen auch durch ihr eigenes Vorbild. Sonntagsreden \u00fcber den Wandel des Unternehmens helfen dabei eben nur wenig. \u00c4nderungsvorschl\u00e4ge und Ideen sollten nicht alleine deshalb abgelehnt werden, weil sie keinen unmittelbaren ROI liefern. Ein Auslagern der \u201edigitalen\u201c Phantasie an Berater und digitale Gurus tr\u00e4gt ebenso wenig zum Gelingen bei.<\/p>\n

Zusammenarbeit<\/h3>\n

Der zweite Faktor besteht in der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Funktionen: zum einen m\u00fcssen die Business- und die IT Seite gut miteinander harmonieren. Zum anderen kommt es auch auf die Zusammenarbeit von F\u00fchrung und Mitarbeitern an.<\/p>\n

Die digitale Transformation erfordert eine bessere Form der Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT als sie heute in vielen Unternehmen besteht. Die gro\u00dfe emotionale und sprachliche Distanz zwischen den Bereichen und die stark auf formalen Prozessen basierte Zusammenarbeit bremst die Innovation im Unternehmen. Zudem muss die IT lernen, den Fachbereichen mehr Anteil an der IT zu \u00fcberlassen. Diese Aufgabe muss aber auch von den Fachbereichen angenommen werden; sich zur\u00fcck zu lehnen und die IT innovativ sein zu lassen, hilft dem Unternehmen nicht weiter. (Zur Umsetzung dieses organisatorischen Ansatzes lesen Sie unseren Blog \u00fcber \u201eAdaptive IT Governance\u201c)<\/a>.<\/p>\n

Die Botschafterrolle der Unternehmensleitung habe ich schon oben betont. Neben dem Wahrnehmen dieser Rolle m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte aber auch loslassen k\u00f6nnen. Die notwendige h\u00f6here Dynamik erreichen die Unternehmen nur, wenn die Mitarbeiter wirklich mehr Verantwortung \u00fcbernehmen k\u00f6nnen. Zentralistische F\u00fchrung, starre Budgets und andere Methoden der \u201eCommand & Control\u201c-Welt bremsen die Dynamik.<\/p>\n

Reifegrad<\/h3>\n

Schlie\u00dflich h\u00e4ngt die erfolgreiche Transformation auch von dem technischen und organisatorischen Reifegrad des Unternehmens ab.<\/p>\n

In technischer Hinsicht stehen vor allem Standardisierung und Integration der verschiedenen Infrastrukturelemente im Vordergrund: ohne ein durchg\u00e4ngiges Netzwerk, ohne vereinheitlichte Benutzerverwaltung und ohne eine Verringerung der Systemvarianten wird die Digitalisierung erheblich erschwert.<\/p>\n

Der organisatorische Reifegrad h\u00e4ngt wie oben schon beschrieben von der Kooperation von Fachbereich und IT ab. Zudem m\u00fcssen die IT Bereiche in der Lage sein Ihre IT-Strategie<\/a> verst\u00e4ndlich zu formulieren und gemeinsam mit den Fachbereichen weiter zu entwickeln. Schlie\u00dflich leistet auch die F\u00e4higkeit zur zielorientierten Steuerung der IT mit KPI und die integrierte Abrechnung der IT-Kosten einen Beitrag zur organisatorischen Reise.<\/p>\n

Au\u00dferhalb der IT ist der Einfluss weiterer organisatorischer Prozesse nicht zu untersch\u00e4tzen: Einkaufsrichtlinien zum Beispiel, welche die Vorlage dreier verschiedener Festpreisangebote vorschreiben, k\u00f6nnen die Projekte verz\u00f6gern und zur Demotivation der Beteiligten f\u00fchren. Agilit\u00e4t ist also nicht nur ein Parameter in der Produktentwicklung, sondern eine Anforderung an das ganze Unternehmen. Dabei ist anzumerken, dass die in der Politik aktuell hoch gelobte Digitalisierungsoffensive nur dann ein Erfolg werden kann, wenn nicht durch andere Regularien, wie beispielsweise durch das Sozialversicherungsrecht, formale H\u00fcrden aufgebaut werden, die eine flexible Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Externen erschweren.<\/p>\n

\u00dcber Feedback zu den Gedanken w\u00fcrde ich mich freuen.<\/p>\n

Autor: Prof. Dr. Christopher Rentrop<\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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